今月の一言

2015年3月 社長報告会から見えて来た近未来

代表取締役 山地真人 20年の歴史を持つ社長診断会を、今年から「社長報告会」と名称変更し、三和の「新たな課題~近未来」が見えて参りましたので、皆様にお伝えしたいと思います。従来の社長診断会は、幾つかの同業者が「同様の名称」で実施しておりますが、三和の診断会は、社長が「具体的な処方箋を出すこと」が特徴でした。
 同業者の話では「診断会は1部門1時間程度」の会社が多い様ですが、三和は3時間超、時には半日超の「深掘りの会!!」であり、これは「報告会となっても同様」です。ならば今回、何が変わったのでしょうか?。
部門自主診断で受け身一掃の流れができる:
 三和の診断会では、この3時間以上を掛け、社長~各部門長が深く交流し、部門の課題を浮き彫りにすると共に、問題解決~近未来に繋がる「処方箋:基本的考え方~具体的な方策」を出して参りましたが、近年は課題が複雑化し「時間不足で有効な処方箋が出せない事」も少なく有りませんでした。
 更に時には、この処方箋に対し「一部の長が受け身になる弊害」も有りましたが、報告会となった事で、この様な問題を「一掃する流れ」が出来て参りました。
 つまり、従来「私が実施して来た診断」を、今年からは部門長or部門統括の役員が「自主的に実施」し、その結果、得られた多くの「気づき」を、社長に報告して頂く訳です。この結果、まず「受け身は皆無」に、着実になって参りました。
 更に今回は、「報告して頂いた気づき」を元に、各長が、私~関係幹部と深く意見交換する中で、参加者全員が同時に「新たな具体策が見えてきた事」も有り、私は大いに感動したのです。
組織プロフィール活用でベクトル合わせが進む:
 さて今、三和は長年続いた3専務体制から、次世代の体制への移行が本格化して居りますが、この新体制に向け「組織プロフィール活用のベクトル合わせ」が有効に機能し始めています。
 例えば、同じ本部長が統括する部門間に於いて「自部門のビジョンを他部門と摺り合わす事」により、自部門の「3年後の姿」が更に鮮明に見えて参ります。更に、SWOT分析で現状を他部門と摺り合わす事で、自部門の「強み・弱み・機会・脅威」が、浮き彫りに成って来る・・この過程で起きた「気づき」を、関係幹部~社長に報告し、共有して行く過程で「更なる気づき」が、この報告会の場で次々と起こって来る訳です。
部門方針・方策~目標の妥当性は?気づきは?
 まず、組織プロフィールと部門方針&目標との「整合性は?」と、各長が自己チェックする時、自主的に多くの「気づき」が生まれます。次に、この「実施結果~気づき」を、私~関係者に報告して頂く中で、上述の「組織プロフィールの部門間のベクトル合わせ」と同様の「気づき」が起こると共に、新たな課題が浮き彫りになっていきました。
 それは、今期の「各部門の経営目標の妥当性」です。今回、三和の「70点主義の基本」を再確認しつつ自己チェックして頂いた結果、多くの部門で「来期に向けての目標の高さ」に更なる戦略性が必要・・となったのです。
70点主義での目標設定の醍醐味は?戦略面は?
 三和電業グループでは「70点主義」を採っており、目標設定は(満点主義の会社に比べ)戦略性が大きく問われます。具体的に70点主義では、達成度が「目標の70%」でも、満点主義のライバル社の「100%を越える実績」が必要ですが、これは容易に出来るものでは有りません。
 今回、多くの部門で「70%の達成度では満点主義に負ける!」この現状が鮮明になりましたが、この現状打破は「高度な課題」です。現実に、多くの部門で「前期比110%程の目標」であり、この目標で70点主義では部門は倒産「目標の意義は殆ど無い!」となってしまいます。
 ならば、前期比150%もの高い目標が出来るか?
 この、高すぎる現実性の無い目標では所員がしらける・・ここに「戦略面の向上が必須」となります。
 この、戦略面が「70点主義の醍醐味」であり、三和の各長の「経営者的センス向上の基盤と成る」のですが、この姿が見えて来るまで、各長は期末の社長報告会に向け「今から数ヶ月の試行錯誤」を重ね、何としても描き出して欲しい・・社長として強く祈念致します。
 以上、今回から「基本的な進め方」を大きく改善した事で、社長報告会が期末~来期に向け、大いに役立つ姿が見えて参りました。今後は、この流れを更に強化し、部門長~「長を補佐する多くの皆様」と共に、この近未来を更に鮮明化していきましょう。

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