今月の一言

次世代が生き抜く「最大の鍵」はスピードと徹底

代表取締役 山地真人  今年は、桜の開花が遅れたことで、入学式に満開の桜を観た学生も多かったと思います。春爛漫の今、皆様は、元気でご活躍の事でしょう。
 さて今、三和の中国各社(以降:中国三和)は大ピンチ、中国幹部は全社員とベクトルを揃えつつ「高収益体質なる次世代体制づくり」この新たな挑戦が本格化しています。
 この挑戦課題、これは国内の各部門でも「次世代が挑戦すべき課題そのものだ!」と考えています。
 今月は、この挑戦の意義・要点をお伝えし、特に国内各部門の幹部~社員各位には、中国三和の姿を「自部門の姿」として、この挑戦を共に実践し、共に工夫・改善を重ねて頂きたいと思います。

大赤字の最大要因は外部では無い:
 16年目に入った中国三和は、この数年「黒字基調」でしたが、1年余り前から赤字基調となり、特に昨年秋からは「極端な赤字」に陥って居ます。この最大要因は日系工場の投資激減、つまり「外部要因との考え」が少なく有りませんが、これは誤解です。
 確かに中国三和の従来顧客「約100工場の投資」は大幅減ですが、実は、近年に開拓した新規顧客「約20工場」を加えれば、引合いの件数も総額も「減って無く」、今も中国三和が営業中の物件は「同規模の日本三和の各部門よりも遙かに多い」のです。
 ならば「何故?」それは「受注率:引合いと受注の比率」の激減が問題なのです。これは、競争が激しくなった等、外部要因も在りますが、最大要因は「社内に在る」と考えます。

中国三和が大赤字になった最大要因:
 工事業に於いて「受注か・失注か」は、「100点か・0点か」の世界であり、「あと一歩で惜しくも失注」で有っても、これが続けば工事会社は生きて行けません。
 さて今、工事業である三和の「生死を分ける受注率」が中国で激減した最大要因を、我等は「他社に比べて、お客様評価が落ちた為だ!」と考えねば成りません。
 今は、中国のローカル企業も、日系の同業大手も必死で改革を進めています。その下、中国三和は改革が遅れ「社員1人1人の意識・技術・品質・コスト・熱意・等の総合評価が、相対的に落ちている!」のです。
 その上で、この現状を「最速で徹底的に打破する流れ」を創り出さねば成りません。
 
社員毎の生産性較差無き 全社員経営参加を:
 経営の常識では「多くの企業は2割の社員が8割の価値を稼ぐ」と云われますが、この様に生産性較差が大きければ、中小企業の三和は「ボーナスも出せず、潰れて行く」しか有りません。
 三和では昔から、社員全員が経営に参加し「スター社員も裏方社員も」・「社長~幹部も一般社員も」・「ベテランも若手も」全員が、日々「熱意と意識を高めつつ」多くの協力者と共に「高い生産性を追求」して来たのです。
 中国三和は今、この社員1人・1人の「経営参加~生産性向上のスピードと徹底」が不十分な為、社員毎の生産性較差が広がり、勝てなく成りつつある。
 この実態が、私にも経営幹部にも「漸く見えて来た」今、現状打破の鍵は「生産性較差是正だ」この具体策が鮮明化して参りまし た。
  
9B横軸を1つに絞り育成速度を数倍に:
 この生産性較差を是正し「経営参加~生産性向上のスピードと徹底度を上げる」には、通常は「何年も掛かります」が、中国三和では、この巻頭言でも紹介した伊豫管理部長の指揮の下、これを「年内に実現」すべく、大きな一歩を踏み出して居ます。
 この基本は、稲盛和夫氏が提唱する「人生の方程式:人生&仕事の結果は考え方と熱意の掛け算で決まる!」であり、その最大ツールは、GEさんから頂いた「9B活用の人材育成システム」です。
 実は、これは日本の各部門で1年前から「フル活用すべく試行錯誤を」重ねて参りましたが、本格活用に至って無いのが現状です。
 伊豫・安藤以下の中国三和幹部は「この日本の現状」を反面教師とし、短期間に大きな成果に繋がる「大きな気づき」を得たので す。
 その最大の鍵が「9Bの横軸を三和フィロソフィの実践1つに絞る事」でした。1つに絞り、中国三和の全社員が素晴らしい熱意で「60数項目の全てのフィロソフィの実践度」を最速で高め、「仕事の結果を一気に高める姿が見えた!」のです。
 今年1年で、中国三和が「どこまで良い会社・立派な企業と成るか!」是非、ご期待下さい。
 

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